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プロジェクトタイムマネジメント

 2010-02-22
■主な手順
1)WBSからマスタスケジュールの詳細化
2)責任分担表の作成
3)要員配置、所要時間見積もり
4)作業の前後関係の整理、スケジュール作成
5)山積み、山崩しでのスケジュール調整

■PBBOKでのプロセス
1)アクティビティ定義
 アクティビティとはWBSのワークパッケージをさらに細分化し
 定義すること。見積もりの単位にもなる
2)アクティビティ順序設定
 アクティビティの順序を明確にする
3)アクティビティ資源見積もり
 ここでの資源とは要員、ハードウェア、アプリケーション、消耗品など
4)アクティビティ所要時間見積もり
 3点見積もり等を使って算出
5)スケジュール作成
6)スケジュール・コントロール

■アクティビティ所要時間見積もりの主なアプローチ
①三点見積もり
 最頻値、楽観値、悲観値から算出する
②類推見積もり
 過去の類似作業を元に算出する
③標準工数の仕様
 メリットは要員が決まってなくても算出できる
 デメリットは新人や業務未経験者が参画する場合は考慮が必要
④要員の自己申告
 メリットは精度は高い事が期待できる
 デメリットは要員のモラルにかかってくるので
 低い人がいると全体工数が多くなる場合がある


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責任分担表

 2010-02-10
WBSの作業ごとに担当者を割り当てた表
・特定の人に負荷がしない
・複数の命令系統がある場合は優先度を表現
・要員育成も考慮する

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EVM

 2010-02-10
プロジェクトの進捗状況を定量的に把握する手法
・PV(計画価値)
 →計画工数(金額)
・AV(実コスト)
 →実際に掛かったコスト(工数、金額)
・EV(達成価値)
 →達成度と掛かったコストをかけあわせたモノ
・SV(スケジュール差異)
 →EV-PV
・CV(コスト差異)
 →EV-AC
・SPI(スケジュール効率指数)
 →EV/PV
・CPI(コスト効率指標)
 →EV/AC

SVがプラス、SPIが大きければ予定より進捗が早いペースで進んでいる
CVがプラス、CPIが大きければ予定より低コストで進んでいる

■予測の指標値
・BAC(完了時総予算)
・EAC(完了時総見積もり)
 →EAC=AC+(BAC-EV)/CPI
・VAC(完了時差異)
 →VAC=EACーBAC

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PERT/CPM

 2010-02-10
・PERT
 1)作業の前後関係をADMで図示する
 2)各作業を3点見積もり法で求める
   ・最頻値(最も実現性が高い値)
   ・楽観値(最良のシナリオで進んだ場合の値)
   ・悲観値(最悪のシナリオで進んだ場合の値)
 3)求めた結果から期待を算出する
   期待値=(楽観値+悲観値+(最頻値×4)÷4)
 →標準偏差を用いて信頼範囲を求める事も可能
  標準偏差=(悲観値ー楽観値)÷6
  ★一般的に95%以上までの想定でOK

・CPM
 →クリティカルパスとは作業の遅延がプロジェクト全体に影響する工程
 →作業ボックス
  ・フォワードパス分析
  ・バックワードパス分析

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プロジェクト・スケジュール・ネットワーク図

 2010-02-10
WBSで分割した作業を日程計画に落とし込む時に、
各作業の依存関係を考慮する為のツール。
・ADM
 →作業を矢印、作業と作業の接点を丸印で表記し、依存関係を表す
 →PDMと比べると過去の物
 →作業はスタートじとゴールを除いて、必ず前後に接合点を持つ
 →全ての作業は開始から終了関係にある
 →結合点は2度通ってはならない
 →結合点の番号は、作業の方向に大きくなる
 →並行作業はダミー作業で表現する

・PDM
 →作業を四角のノード、作業の関係を矢印で表す

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